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La transformation du secteur forestier : quatre options pour les sociétés

17 July 2013

La transformation du secteur forestier est souvent conçue en fonction de la façon dont les sociétés peuvent améliorer leurs perspectives stratégiques en tirant parti des technologies et produits nouveaux. Cependant, ce n’est là qu’une des façons dont les sociétés peuvent se transformer et, en fait, ce n’est même pas l’option que les sociétés ont choisie le plus souvent dans le passé. Quatre stratégies distinctes de transformation au niveau de la société sont présentées dans la figure ci-dessous : efficience opérationnelle, développement des marchés, commercialisation de la technologie et entrée dans un nouveau secteur.

Stratégies de transformation au niveau de la société

Ce schéma montre quatre stratégies distinctes de transformation au niveau de la société.

Développement des marchés : La société cherche à vendre sa gamme de produits préexistante en adoptant de nouvelles approches et à de nouveaux consommateurs. Par exemple, un fabricant de bois d’œuvre peut diriger une partie importante de ses expéditions vers la Chine plutôt que vers les marchés américains ou une société peut étendre ses activités de construction à ossature légère en 2X4 à de nouveaux secteurs comme la construction résidentielle de hauteur moyenne.

Efficience opérationnelle : La société cherche à améliorer de façon appréciable sa compétitivité en réduisant ses coûts grâce à des dépenses en immobilisations, souvent en achetant de la machinerie ayant un meilleur rendement. Mais elle peut aussi, par exemple, investir dans la technologie de l’information et de la communication (TIC) ou dans la gestion des chaînes d’approvisionnement. Elle peut également changer l’emplacement de sa production, par exemple en achetant une usine dans une région où les coûts sont moindres.

Entrée dans un nouveau secteur : La société cherche à accroître ses revenus en réorientant la plus grande partie de ses activités vers un tout autre secteur. Par exemple, un fabricant intégré de papier peut vendre ses terrains forestiers exploitables et ses papeteries, convertir ses usines de pâte qui produisent de la pâte kraft blanchie de bois de feuillus du Nord en vue de la production de pâte en flocons et acquérir une présence internationale dans le secteur des produits pour l’incontinence chez l’adulte.

Commercialisation de la technologie : La société cherche à accroître ses revenus en commercialisant de nouveaux produits. Par exemple, une société d’emballage peut créer des divisions de la R. et D. et de la gestion de la propriété intellectuelle dans le but de mettre en marché un nouveau produit d’emballage intelligent tous les quatre ans.

Il importe de noter qu’il n’y a pas de « hiérarchie » dans ces stratégies : aucune stratégie n’est meilleure qu’une autre. Le choix de la stratégie (ou de la combinaison de stratégies) qu’une société donnée décide d’adopter dépend des circonstances qui lui sont propres. L’ampleur de la transformation entraînée par une stratégie donnée dépend des ressources qui y sont investies. De plus, les deux stratégies de la rangée du haut mettent en jeu des changements nettement plus radicaux pour la société que les deux autres et nécessitent en conséquence des investissements beaucoup plus importants.

Au niveau du secteur, lorsque celui-ci est durable et diversifié, il y a habituellement de multiples sociétés qui adoptent chacune de ces stratégies, y compris beaucoup de sociétés qui adoptent la stratégie du centre qui consiste à tirer des bénéfices dans un cadre de fabrication à faible coût des produits de base lorsque les perspectives à moyen terme de la société sont favorables. En raison des coûts importants de l’entrée dans un nouveau secteur et de la commercialisation de la technologie, les stratégies de l’efficience opérationnelle et du développement des marchés sont habituellement celles que les sociétés qui s’engagent dans une transformation adoptent le plus souvent. Et étant donné le risque important que toute transformation fait courir à une société, il peut en fait être préférable que les sociétés qui adoptent ces stratégies à un moment donné soient relativement peu nombreuses, car autrement le secteur pourrait être exposé à des risques importants associés à l’instabilité économique.

Un secteur en transformation n’est pas un secteur dans lequel aucune société ne fabrique de produits de base. Les sociétés ont besoin d’un secteur des produits de base profitable pour obtenir les revenus dont elles ont besoin pour financer leurs stratégies de transformation. Étant donné les réalités des besoins en capitaux et en main-d’œuvre nécessaires à la production de volumes importants de produits de base, il est clair que, dans un contexte canadien, le secteur transformé sera un secteur dans lequel la plus grande partie de l’activité économique demeurera axée sur les produits de base.